Mijn aanpak
Of ik nu een project uitvoer, een HR-instrument ontwikkel, een advies uitbreng, een (strategisch) HR-plan maak, over het algemeen pak ik dit aan vanuit inzichten uit het verandermanagement. Een verandering zal ik altijd benaderen vanuit diverse invalshoeken. Het maakt daarbij in mijn optiek niet uit of het over een grote (bijvoorbeeld het introduceren van zelforganisatie) dan wel over een kleine (bijvoorbeeld aanpassing van de huidige gesprekkencyclus naar het 'nieuwe beoordelen') verandering, aanpassing of vernieuwing gaat.
De eerste stap die ik zet, is een goede analyse van de context van de organisatie. Wat speelt er binnen een organisatie? Wat is haar geschiedenis? Welke (on)geschreven regels gelden er? Wat zijn kenmerkende eigenschappen van het personeel? Ik vind het belangrijk om hier rekening mee te houden, omdat dit de organisatiecondities zijn waaronder de organisatie moet veranderen. Moet de organisatie bijvoorbeeld onder druk veranderen? Welke ervaring hebben mensen met eerdere verandertrajecten? Heeft de organisatie voldoende kwaliteiten (niet alleen beschikbare kennis maar ook leiderschap) in huis om complexe veranderingen goed te begeleiden?
Daarna gaat het om de verandering zelf. De problemen en de ontwikkelingen, die ik bij de analyse van de context heb geconstateerd, moeten een adequaat antwoord krijgen in de vorm van het aanpassen, het veranderen van de organisatie. In feite gaat het om het aanbrengen van de juiste verandering; het herontwerpen van de organisatie.
Bij een herontwerp houd ik rekening met het gedrag en de reactiepatronen van mensen. Een herontwerp is vaak complex en abstract, terwijl mensen natuurlijk willen weten waar ze aan toe zijn, wat de gevolgen zijn en wat het hun oplevert. Mijn ervaring is dat niet iedereen altijd even enthousiast reageert op een verandering. Integendeel, veranderingen brengen mensen uit balans, terwijl mensen juist stabiliteit verkiezen boven onzekerheid. Weerstand tegen de verandering is dan het resultaat. Door rekening te houden met het gedrag van mensen binnen organisaties, kan ik als verandermanager inspelen op gevoelens en onzekerheden en onduidelijkheden wegnemen. Dit kan dus het best gebeuren door inzicht te krijgen in enerzijds de dynamiek van de verandering en anderzijds de effecten van het type verandering op het gedrag van mensen.
Vervolgens is het noodzakelijk dat ik het hele traject goed aanstuur. Als verandermanager kan ik pas sturing geven als ik weet wat ik moet doen om een veranderproject te laten slagen. Daarbij gaat het om weten wanneer er een noodzaak is te veranderen en weten hoe een herontwerp operationeel en implementeerbaar gemaakt moet worden, maar met name ook om inzicht hebben in wat het voorgaande teweegbrengt bij de betrokkenen in de organisatie.
Indien ik mij als verandermanager alleen richt op de technische kant van aansturing slaag ik er vaak niet in om vertrouwen en toewijding te krijgen van de mensen binnen de organisatie. Hiervoor is ook aandacht nodig voor de menselijke kant van veranderingen. Leiderschapskwaliteiten en de juiste manier van communiceren spelen hierbij een grote rol.
Eerder genoemde factoren zijn allemaal van belang en hebben invloed op de effectiviteit van de verandering voor de mens en organisatie; de zgn. veranderkracht. Ontbreekt één factor of overheersen de faalfactoren, dan wordt de verandering belemmerd. Mijn ervaring is dat indien rekening gehouden wordt met deze veranderkracht, een verandering of ontwikkeling bijna niet kan mislukken!